谈流程“颗粒度”管理

在企业流程项目咨询服务过程中，企业经常问到，流程说明文件中，流程的颗粒度应该多大，是否应该划定一个统一的标准。前一段去一家企业，集团公司的流程文件流程图颗粒度不同，业务领域也不同，安全环保部门管理部分流程，写得非常细致，写到了基层站队的角色，基层操作人员看后即可操作。某项目管理流程仅描述到了集团层面和二级单位，集团审批层面可操作，但二级单位可操性较差，此时感到非常困惑。为什么一个集团级流程的颗粒度会出现这样不同的情况。

要搞清这个问题，必须首先搞清楚流程文件的目的。我们常说的流程文件一般要满足汇集最佳实践，实现风险管控，实现可操纵性的目标。

如果目的搞清楚了，问题就迎刃而解了。目前，流程中的颗粒度具备可操作性吗，能控制风险吗。流程颗粒度的大小是和业务的成熟度、人员能力、管理水平有直接关系。同样的业务，不同企业在做流程图中颗粒度可能是完全不同的。总体来说颗粒度一般考虑有以下几个方面的内容：

1. 识别重点。流程重点描写关键的风险控制点。将关键的控制要求、质量要求、时间要求写清楚即可，这是必须要做到的。除此之外的细节操作更多可以通过知识管理来将成功的最佳实践固化。当实践经验上升为规则，变为具备可管理性（价值超过管理付出成本）时，再将其补充到流程文件中。

2. 流程文件颗粒度要与人员能力相匹配。人员能力与素质高，流程颗粒度会粗一些，反之则细一些，知识和能力缺一不可。

3. 流程文件颗粒度要与流程可管理性匹配。对于流程成熟度高、流程发生频率高、用户多的流程，颗粒度相对细一些，反之不需要太细。

4．流程文件的颗粒度要与管理能力匹配。简言之，流程文件内容能够检查得过来吗？能够有精力评估到这个颗粒度级别吗？如果做不到，不如写得少一些，写得简单一些。即ISO说的，写你能做的。

5．流程文件的颗粒度与业务本身的复杂程度和跨职能跨岗位的多少有关，跨度越大越细致，以实现较好的协同。

流程“颗粒度”管理不是一成不变的，而是随着内外部环境以及风险的不断变化而动态变化的。当企业目标发生变化时，流程的某些方面需要细化，而某些方面可能需要缩减；当企业运行过程中某个环节出现问题时，流程“颗粒度”需要细化，以更好地管控过程；当企业员工素质提升了，理解沟通不一致风险减小了，流程“颗粒度”可以放大，以降低流程繁琐度，提升管理效率；当信息化水平提升了，风险减小，流程“颗粒度”可以放大，以提升流程管理效率；当部门协作水平提升了，流程增值链条顺畅了，流程“颗粒度”可以放大。内外部环境总是在不断变化中，而企业的总体资源是有限的，最大限度地有效整合运用企业资源，有效划分流程“颗粒度”，合理把握企业管理的“度”，是有效提升企业管理水平的重要路径，因此流程颗粒度没有统一的标准。

比如一个企业的两个不同的科研部门，一个部门的业务非常成熟，并且都是10年以上的老员工。一个部门是新成立的业务部门，90%人员是新员工，来自不同的单位。前一个部门的流程文件可能描述的就粗一些，甚至不需要书面化的流程文件。后一个部门可能就细一些，否则质量、风险无法控制。因此流程文件描述的颗粒度是因流程而异，因管理目的而异的。

总之“基于风险的思维”是确定流程颗粒度的最重要原则。流程要真正做到为岗位赋能，做到提高岗位人员能力，实现协同，提高效率，控制风险的目标。