漫谈“文化”

一提起“文化”，大家都感觉比较虚。尤其是“文化建设”，给人的感觉大多是喊喊口号、挂挂图片、搞搞评比……折腾一番。如果能出个精美的宣传册子，那便是最大的成果了。无外乎，许多企业把“文化管理”的职能放在宣传部门。

曾经，我也对“文化”抱有这种认知，但随着接触的企业越来越多，接触的层面越来越广，体系的咨询和审核也不自觉地涉入“文化”深水区，这才慢慢发现之前对“文化”认知的偏差。其实，“文化”可以大有所为，而且也可以有所为。如果一个企业的体系建设不去触动“文化”、影响“文化”，就会缺少灵魂。好比是无源之水、无本之木，难以持续传承下去，也不会真正实现“有效”！

由于对文化的认知还很肤浅，因此本文就少些理论和逻辑，多些天马行空的个人感悟，权做“漫谈”吧！

• 寻求突破，触及“质量”文化

这几年做了一个国际化公司的质量管理体系有效性建设项目，企业总部在北京，业务在海外。一开始质量管理体系从规范性入手帮助企业提升，取得了一些成效。但这两年，受国际形势和疫情影响，企业效益波动较大，员工信心不足，许多工作也难以推进。对质量管理体系而言更是如此。流程性、规范性的问题基本都解决了，但作为质量主管部门明明知道还有一些管理问题要解决，但限于自己职能权限又难以去突破。

经过反复讨论，我们确定质量管理体系要升级，要导入质量文化理念。一是要“上接天线”，导入集团公司“产品质量”“服务质量”“工程质量”三大质量论述和“牢固树立整体质量意识，上游企业着想，上一环节对下一环节负责，上道工序对下道工序质量，提高质量保障水平”的质量理念，从而拓展质量管理体系的内涵和外延。有了这把“尚方宝剑”，我们才能名正言顺深入介入其他部门业务的管理。二是“下接地气”，将质量管理风险思维、过程方法、PDCA循环的基本原理与业务融入，推进业务部门提升质量理念和服务意识。三是“辅以审核”。制定质量管理体系有效性评价标准，融入质量文化因子；在内审时关注各级管理人员对公司质量文化的理解、认知，以及质量文化建设诉求，进一步修正技术路线。

 

 

经过两年实践，大家逐渐形成了“大质量”理念，也越来越认可质量理念、质量管理体系有效性建设，我们要的就是这个潜移默化的影响。尤其是今年，分管领导、主管部门领导要求质量管理涉及企业方方面面，一定要把质量管理体系坚持下去，打造“大质量”，而且要做得有效！

• 移花接木，促进“安全”文化

近年来，安全形势严峻，对于央企而言，一旦发生火灾、爆炸事故，还极易造成恶劣的社会舆论影响。于是，一些石化央企集团开始重视安全体系的建设，编制、下发了一整套HSE体系文件，包括HSE手册或标准、HSE规章制度。但我发现一个现象：就是下属企业越是推进，问题似乎越多。难道说标准写得不好？那可是经过多少专家研讨、论证过的。我本人也参与过这些活动，深知这个HSE纲领性文件不是儿戏。难道说制度不够详细？有些集团公司的制度甚至都写到基层班组了，怎么能说不细呢。

原因找来找去，我个人将其归结到“文化”层面。当然我这个归纳不是想当然，而是有所依据的。比如，作为央企集团，生产性部门职能很宏观，主要是生产经营统筹职能。因此，安全一出事故，安全主管部门马上发个通知或制度，要求企业举一反三整改。央企上下级有着“直线对口”的管理习惯，如果集团安全部门发文，一般需要企业安全部门承接转发。但集团安全部门的发文内容往往很多关乎工程、生产、设备等专业部门的工作。企业安全部门想把工作推给业务部门吧，结果没人愿意接，推不出去；想自己承担吧，发现专业能力不足，又接不过来。于是乎，安全部门只能硬着头皮，拿出“三管三必须”这把尚方宝剑，业务部门也会报以“拿着鸡毛当令箭”的埋怨。久而久之，安全管理越来越孤立，工作效果也会越来越差。甚至有些安全部门也开始自我怀疑：怎么越干事儿越多，越干上级越不满意，越干业务部门越不满意！

是业务部门不知道“管业务必须管安全”吗？不是！大家都知道，一旦发生安全事故，业务部门承担的责任往往会比安全部门重。站在业务部门角度而言，我认为对安全不满主要集中在两个方面：一是安全太强调自我，经常“安全第一”挂嘴上，甚至把自己置身于“警察”角色，太不把我们业务部门放眼里了？二是安全管理人员不懂业务，却经常对业务指指点点，真让你管吧，你却只提原则、不讲方法，只提法规，不考虑现实；没事就爱搞些形式的东西。无论安全部门是不是这么做的，但确实在一定程度上给业务部门造成了这种刻板印象。“做安全就是行善事！”当一份美好的工作，大家都为共同的目标而努力，其结果是相互埋怨，各自抱怨，过程没增值，“1+1”甚至小于2，实在太可惜！

在一个长期合作的客户企业里，基于和安全总监的相互信任，我们尝试着把质量理念应用到安全领域，从文化层面施加影响，取得了一些成效，至少减少了部门间的对抗，强化了相互理解和协同。首先，我们要转变安全线条人员的认知，告诉大家：安全人员不要自命不凡，自认为自己是第一。企业存在的价值在于创造效益，如果业务做的一塌糊涂，安全工作也不可能得到资源支持，安全也就难以为企业生产经营保驾护航。当然，安全人员也不要妄自菲薄，对一个央企而言，适当的亏损可以容忍，一旦践踏安全红线、底线，可能会“关门大吉”。当前大家对“管业务必须管安全”有了一定认识的基础上，安全管理要找好自己的定位，不再仅仅是“监督”，还包含了“监督”和“服务”。作为安全人员需要提升指导能力、优化监督职能、强化服务意识。

 

当前，业务部门并不是不想贯彻“管业务必须管安全”，而是不知道如何落实。针对业务部门普遍需求，我们又组织专项辅导，指出具体的方法和路径：从安全责任制、业务制度、风险管控和业务监督等五个方面来抓实。

 

 

前段时间，去某堪称安全管理标杆的企业调研，发现他们也有类似的理念：如果安全管理人员只知道拿法律、标准和上级要求“说事”，是不会受欢迎的，大家甚至认为这是安全管理人员不负责任的表现。因为任何人都能获取法律、标准和上级要求，关键是这些要求对企业构成了什么挑战，我们应该怎么应对？因此，安全管理人员需要具备风险思维，给出专业化的建议。当然，生产经理是安全生产第一责任人，如果认为不合理，可以不采纳，但同时要承担不采纳带来的风险。由于安全管理人员提建议时会换位思考，并抱以“尊重”心态，加之建议的严谨和专业性，所以生产装置希望获得这个专业的支持，而非抵制、对抗。

• 潜移默化，塑造“尊重”文化

《管子·牧民》中提到“仓廪实，则知礼节；衣食足，则知荣辱”。我国已步入小康社会阶段，人民的需求层次也有所变化。美国心理学家马斯洛总结出：人的需求会从低层次向高层次逐渐推进的，即使处于较低阶段，也会希望更高层次的需求得到满足。有学者将社会主义不同阶段人民大众的需求用马斯洛模型进行演示，小康现阶段的人民比任何时期都渴望得到尊重。

 

 

作为决策者、管理者，必须要认识到这种变化。随着网络信息的发达，信息获取方式的多样化，信息越来越对等，被管理者希望得到尊重，这种尊重最直接的体现就是“别糊弄”。如果你看到周边一个个人都患“阳”，而官方疫情通报数据还是个位数、十位数时，你会感觉到被糊弄，没有得到尊重，甚至是侮辱，你会对官方的公信力产生怀疑。如果你听到领导大会小会都在讲“打造无烟工厂”，而自己常常在办公室抽烟，你还会相信领导的话吗？你甚至还会因为之前对领导的盲目信任而陷入自我否定。

在一个外资企业调研时，他们跟我讲了一件小事。每年CEO都要亲自参加新员工的入职培训，告诉大家：即使发生再大的火灾爆炸，公司完全有资本再造一个新工厂，照常运转。如若你不幸受伤，虽然能得到公司提供的最高补偿和一流医护保障，但最终只能由自己和家庭来承担这种创伤。因此，他鼓励员工要对自己认为不安全的指挥、不安全的操作说“不”，并立即停止作业。如果有人阻拦，要大胆越级上报，公司不会容忍这种人的存在。员工不必担心由于自己误判会给企业带来经济损失，因为“一次的判断正确的收益会远远大于多次判断失误带来的损失”。何况判断失误，还可以带来一次实战演练的机会。

在这个企业，我没有看到那些“以人为本”口号，也没听说他们建立了员工应急授权机制。但我确信，它不仅做到了，而且还做得很好，因为他们在日常管理充分考虑到人性，并予以尊重。正如其将“尊重”作为安全管理的黄金守则之一。一些管理人员表示，即使面对外部丰厚的薪水诱惑，依旧毫不犹豫地选择坚守，在这里能感觉到受尊重，也能按照自己的想法“干点事儿”。

在科研单位，你会发现一个小细节，叫“博”的很多，“张博”“李博”……，因为知识分子更希望在学识和能力上得到认可，而不是行政职务。同样，科研部门通常不叫“二级单位”，会被称作“研究部门”，而且OA发文时，会把研究部门排在机关部门前，如“各研究部门、管理部门……”，以此来表达对科研人员的尊重。因此，在科研单位不要动不动就提“基层单位”“基层管理”，即使要开展相关工作，也要换个叫法，否则很容易引起反感。

文化是什么，目前没有权威的定义，但我相信每个人都是文化的影响者和践行者，也许我们无法打造一种全新的卓越文化，但至少我们要学会尊重，尊重他人，尊重文化，并在尊重中弘扬。