几种常见的组织环境分析工具

为了统一管理体系标准的结构，便于企业多体系整合，国际标准化组织（ISO）发布了附录SL高阶结构，即十个章节，其中“正文”一开始便是“组织环境”，由此可见组织环境对企业管理的重要性。

任何一个企业都受各种环境因素影响和制约，并在这种制约中寻求生存和发展。尤其是当下这个VUCA时代（volatility-易变性、uncertainty-不确定性、complexity-复杂性、ambiguity-模糊性），更需要对内外环境予以关注。本文就几种常见的组织环境分析方法、工具进行简要介绍，供参考使用。

 

一、宏观环境风险

一般来说，宏观环境因素可概括为以下四类：

• 政治和法律因素（political factors）

• 经济因素（economical factors）

• 社会和文化因素（social factors）

• 技术因素（technological factors）

这四个因素的英文第一个字母组合起来PEST，所以宏观环境分析也称为“PEST分析”。

 

有的企业在进行宏观环境分析时，对PEST分析进行细化，延展为PESTLE分析，即政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

二、产业环境分析

波特五力竞争模型是一种常见的产业环境分析工具，是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局，以及本行业与其他行业之间的关系，可有效地识别企业的竞争环境。

波特提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。

 

三、竞争环境分析

作为产业环境分析的补充，竞争环境分析重点集中与其直接竞争的每一个企业。主要包括两方面内容，一是从个别企业视角去分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

竞争对手分析有四个方面的主要内容，即竞争对手未来目标、假设、现行战略和潜在能力。

 

四、价值链分析

企业每项生产经营活动都应创造价值，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链已成为分析企业资源与能力的理论框架。价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其关系来确定企业的竞争优势。

价值链分析将企业生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

 

 

五、波士顿矩阵分析

对于多元化经营的企业而言，需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。波士顿矩阵分析就是企业业务组合分析的主要方法。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

• 问号（山猫）产品

位于第一象限，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高的很快的业务。企业将面临选择对其加强投资还是想要进行出售、放弃的决定，其发展方向可以说是暂不确定的。

• 明星产品

位于第二象限，通常是处在很有发展前景的新兴产业中的成长期。在这个快速增长的市场中，占据了较高的市场份额。战略选取上可以采用纵向和横向一体化、市场渗透、市场开发，产品开发和合资经营等模式。

• 现金牛产品

位于第三象限，也被称为企业的印钞机。它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得增速不高。战略选取上产品开发或集中多元化经营，而当竞争优势转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。

• 瘦狗产品

位于第四象限，在一个低速增长的产业中竞争。看不到有什么增长的机会，市场份额比较低，是食之无味弃之可惜的无用的瘦狗。如果短期内没有发生转机的迹象，合乎逻辑的决策是战略选取上可以先收缩，然后剥离或清算。

六、SWOT分析

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营策略的方法。S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O（opportunities）是机会、T （threats）是威胁。

 

 

企业应在“能够做的”（即组织内部的强项和弱项）和“可能做的”（即外部环境的机会和威胁）之间的有机组合。

 

以上只是列举了几种常见的分析工具，企业在环境分析时应结合行业特点选用一种或几种工具，必要时对相应的工具进行改造和优化，以取得预期效果。