流程建设是个系统工程

最近与几个朋友交流的过程中，说他们在企业推行流程管理中非常不顺利，在短期内没有实现领导的预期目标。实际上流程管理也是系统性工程，不是三五个月能迅速见效的。通过研究成熟度模型后，就能够了解推行流程管理并非大家想象的那样企业能够快速实现“多、快、好、省、稳”。流程成熟度是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映。流程成熟度评估，是用来检测企业流程管理水平最好的工具方法，通过评估，可以检验流程管理水平及业务流程执行运作效果，对比差距，为业务流程变革改善提供参考依据。比较常见的有CMMI、BPMM、PEMM等模型。三个模型的实用性有所不同，见下表：

其中PEMM（Process and Enterprise Maturity Model，流程与企业成熟度模型）是流程重组理论的鼻祖迈克尔·哈默晚年的工作成果，是在总结其他模型的基础上发展起来的，包含了对流程成熟评估和企业管理成熟的评估。此模型是国际上比较流行的成熟度评价模型之一，以指导企业有的放矢、循序渐进地实施流程变革活动，提升流程管理水平。模型包括五种流程能动因素和四种企业能力。

五种流程能动因素分别是：

设计：详尽的规定流程的执行过程。

执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。

负责人：对流程及其结果负责的高管。

基础设施：支持流程的信息和管理系统。

衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。

一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。它们适用于单个流程。相互均衡的动能因素是保证企业流程管理提升的重要基础，它们相互依存，其中一个因素的程度落后于其他因素就会导致流程改造的效果不佳或者失败。如流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；由于基础设施不完善总达不到效果；而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。

从众多推行流程失败的案例中可以看到，实际上光有这些能动因素还不够，要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境。只有企业具备足够强的体质和能力，才能在变革的阵痛中实现涅槃重生。具体说来，就是必须在四个方面具备或培养“企业能力”。

四种企业能力分别是：

领导力：支持流程建立的高管。

文化：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。

专业技能：流程再造的技能和方法。

治理：管理复杂项目和变革计划的机制。

由此模型可以看出，流程要获得高绩效是比较复杂的工作，不是画个流程图，写个流程文件，领导重视一下就能马上产生效果。急功近利欲速则不达，主要原因就在于企业能力与流程不匹配，只有流程动能因素、企业能力相互协调才能提高成熟度。

流程管理工作是一项系统性的工作，是一场变革，也是一个持续提升的过程。PEMM是一个标尺，或者说是你达成目标的一个有力工具。只有熟悉掌握评价理论，以久久为功的心态实施流程建设，并实现持续改进，企业才能不断提高其成熟度，保证企业战略目标的实现。