夯实基础,尽智献力——以体系换版为契机,打造精简、高效的管理模式
分类:
专家工作室
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作者:
刘士华
来源:
原创
发布时间:
2020-07-06
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近年来ISO国际标准化组织陆续发布ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001等管理体系标准,中国也等同采用转化成了国家标准予以推广,要求企业进行认证换版升级。新版标准采用了SL的“高阶结构”,突出了有“有效性”思想,是对近年来世界成功企业的优秀经验的一次集中总结提炼。因此,体系换版被一些企业视为推进管理升级的重要手段。目前,企业换版基本有三种模式:一是就变化写变化,将标准的变化之处明显地“体现”在质量手册中,确保第三方认证万无一失;二是拿标准的新要求与现有管理手段对接,比如将内外部环境识别与战略规划对接,将质量风险与全面风险对接;三是从管理全局的高度统筹考虑,将质量管理体系视为企业管理的一部分,对标新版标准变化,对现有的管理进行查漏补缺和修正完善。三种换版模式的特点一目了然,效果也可想而知。

那么如何有效推进换版,借以建立协调、统一、精简、高效的管理模式?企业在推进体系换版时,不妨从以下几方面统筹考虑:
一、统一思想,充分认识体系换版的重要性和必要性
当今世界,瞬息万变,中国也进行了新时代。国家法律法规的不断完善、经济新常态的明确特征、以及生产要素的调整变化,要求企业的生存和发展依赖于经营理念的创新、技术工艺的革新、业务流程的优化。但无论环境如何变化,企业管理“理事管人”的本质没有改变。这就要求企业立足自身实际,寻求一种有效的管理工具,对标国际先进一流、理清管理脉络、夯实基础工作。
采用体系的思维和方法开展管理是国内外成功企业的通用做法;通过体系换版也是促进企业夯实内部管理基础,建立健全系统化、流程化、标准化和规范化运行体制的一项有效举措。
战略决定方向,体系决定思维。体系换版不仅是管理形式的改变,更是管理思想、管理方法和管理习惯的一场变革。各级领导立足全局,把体系换版作为“一把手”工程来抓,亲力亲为,全程参与,将管理的新思路、新理念、新想法逐步融入体系建设。管理部门应转变思维:从事后管理为主转变为事先预防为主,从以部门管理为主转变为以过程管理为主,从关注局部利益为主转变为关注整体绩效为主。各级管理人员应树立“体系管理就是业务管理”的理念,尽智献力,协同参与,要借助体系换版结合业务范畴特点,设计简便易行、清晰明确、便于操作的流程和要求。
二、科学筹划,努力提升体系换版的针对性和有效性
体系换版的目的是构建起一套科学完整、对接标准、符合实际、运行有效的管理体系,推动企业各项管理工作向标准化、规范化、精细化转变,不断满足业务发展的需要。因此,需要把握正确的工作原则。
一是要统筹规划。不谋全局者不足以谋一域。要站在企业管理全局的高度,统筹各类体系的通用性、兼顾质量管理的特殊性,关联体系间的接口,努力搭建囊括各项业务模块的管理平台,绘制各类管理体系共生发展的蓝图,一张蓝图干到底。确保规划设计的整体性、系统性和协调性,防止后续出现不同体系各自为战,重复矛盾的情况。
二是要分步实施。将体系的换版和改进完善作为一项长期工作来抓,立足管理实际、协同年度重点工作安排,分阶段、有步骤地实施。关键工作节点有总结,重要成果要广泛征集部门意见,一步一个脚印。
三是要改革创新。既要汲取优秀企业先进管理经验,又要考虑企业所处的成长阶段,以及自身管理特点,充分发挥创造力,大胆创新管理模式,将体系与业务融为一体;绝不能机械应用标准,东施效颦、削足适履,或是为了应对认证而换版。
四是注重实效。要突出问题和结果导向,在体系换版过程中注重解决管理的实际问题和困难,有的放矢地优化重要业务和流程。要建立能用、管用、好用的管理体系,绝不把体系换版搞成一次集中修订文件格式的运动。

三、夯实基础,实现体系管理与业务管理的统一整合
新版标准旨在为企业建立稳定的管理框架,企业的管理的基础莫过于价值实现过程(业务流程)和职责分工。以业务、职责、制度等为切入口,对现行的管理模式进行全面诊断和分析,完善体系建设顶层设计,夯实基础管理工作。
一是突出业务能力建设。对接公司战略发展规划,利用内控流程的梳理成果,参照现有部门职能定位,采用WBS的方法对业务流程进行分类和细分,形成一套覆盖全面、层级分明、又留有未来业务发展接口的业务能力框架。
二是梳理职责分工。以业务能力框架为依据,梳理归口责任部门、横向协同部门和执行单位的职责分工,形成一套互相协作、互相支援、互相补位的工作机制。建立职责分工矩阵,全面呈现企业核心业务的横向、纵向职责划分,理清责任链条,进一步落实主体责任,提高履责效能。
三是简化文件层级。对体系文件层级进行优化设计,取消传统体系建设中缺乏增值的“程序文件”,采用“管理纲要+规章制度+工作标准”的架构,突出纲要的挈领作用,彰显规章制度的核心地位,确保体系管理与实际业务管理相结合。
四是强化制度建设。各部门以业务为主线,全面梳理对应的制度、流程、法规内容要求,对现有体系文件进行诊断评估、整合和完善。通过制度的制修订将适用的法规条款内容转化为企业内部要求,并实现与内控流程的有机结合。逐步建立起以规章制度为支撑的管理模式,实现一套制度支持多个体系运行,从根本上消除文件管理“两张皮”现象。
五是实施系列培训。配合各阶段工作开展的需要,有针对性的开展体系标准培训、业务流程优化培训、制度编制培训、内审员培训,使主要管理人员能够准确理解新版标准要求,正确掌握、应用体系建设的方法、工具,打造一支既精通业务又熟知体系管理的核心骨干队伍。
六是推进标准化。通过管理标准化,健全标准化模版、优化工作流程;通过技术标准化,保障产品和服务质量;通过工作标准化,明确各岗位职责权限、工作流程和工作质量,达到“上标准岗、做标准事、干标准活”的目的。借助企业标准化的开展,规范“物”“事”“人”的管理,形成三者相辅相成,互为支撑,良好互动的管理局面。
七是配套信息化建设。通过信息化技术巩固体系建设取得的成果,借助信息化技术提升管理的标准化水平,最终搭建形成各管理体系模块集成、互联互通的知识共享共用系统。利用现代化技术实现业务流、工作流的实时监控和大数据分析,进一步简化工作流程、降低管理成本。
八是开展体系审核。按照“有效性”的思想,开展体系内审,并对体系换版工作进行全面评估,完成认证前的准备工作。即,结合修订后的规章制度编制内审检查表,采用过程方法进行审核,对发现的问题按照风险归零和PDCA+OPPT管理追溯,识别体系运行中“点—线—面”的问题,提出体系运行的具体改进建议,建立起自我完善改进机制。
总之,管理体系建设是企业立足和发展的基石,对统一要求、规范标准动作、优化工作流程、提高工作效率有着重要意义。体系的优化和改进只有起点,没有终点,需要长期投入和持续关注。兵无常势、水无常形,建立适合自身特点的管理体系,需要立足高远、扎根业务、群策群力、协同作战。希望每个企业都能抓住体系换版的契机,建立起一套精简、高效、特色显明的管理模式。
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