夯实基础，尽智献力——以体系换版为契机，打造精简、高效的管理模式

近年来ISO国际标准化组织陆续发布ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001等管理体系标准，中国也等同采用转化成了国家标准予以推广，要求企业进行认证换版升级。新版标准采用了SL的“高阶结构”，突出了有“有效性”思想，是对近年来世界成功企业的优秀经验的一次集中总结提炼。因此，体系换版被一些企业视为推进管理升级的重要手段。目前，企业换版基本有三种模式：一是就变化写变化，将标准的变化之处明显地“体现”在质量手册中，确保第三方认证万无一失；二是拿标准的新要求与现有管理手段对接，比如将内外部环境识别与战略规划对接，将质量风险与全面风险对接；三是从管理全局的高度统筹考虑，将质量管理体系视为企业管理的一部分，对标新版标准变化，对现有的管理进行查漏补缺和修正完善。三种换版模式的特点一目了然，效果也可想而知。

那么如何有效推进换版，借以建立协调、统一、精简、高效的管理模式？企业在推进体系换版时，不妨从以下几方面统筹考虑：

一、统一思想，充分认识体系换版的重要性和必要性

当今世界，瞬息万变，中国也进行了新时代。国家法律法规的不断完善、经济新常态的明确特征、以及生产要素的调整变化，要求企业的生存和发展依赖于经营理念的创新、技术工艺的革新、业务流程的优化。但无论环境如何变化，企业管理“理事管人”的本质没有改变。这就要求企业立足自身实际，寻求一种有效的管理工具，对标国际先进一流、理清管理脉络、夯实基础工作。

采用体系的思维和方法开展管理是国内外成功企业的通用做法；通过体系换版也是促进企业夯实内部管理基础，建立健全系统化、流程化、标准化和规范化运行体制的一项有效举措。

战略决定方向，体系决定思维。体系换版不仅是管理形式的改变，更是管理思想、管理方法和管理习惯的一场变革。各级领导立足全局，把体系换版作为“一把手”工程来抓，亲力亲为，全程参与，将管理的新思路、新理念、新想法逐步融入体系建设。管理部门应转变思维：从事后管理为主转变为事先预防为主，从以部门管理为主转变为以过程管理为主，从关注局部利益为主转变为关注整体绩效为主。各级管理人员应树立“体系管理就是业务管理”的理念，尽智献力，协同参与，要借助体系换版结合业务范畴特点，设计简便易行、清晰明确、便于操作的流程和要求。

二、科学筹划，努力提升体系换版的针对性和有效性

体系换版的目的是构建起一套科学完整、对接标准、符合实际、运行有效的管理体系，推动企业各项管理工作向标准化、规范化、精细化转变，不断满足业务发展的需要。因此，需要把握正确的工作原则。

一是要统筹规划。不谋全局者不足以谋一域。要站在企业管理全局的高度，统筹各类体系的通用性、兼顾质量管理的特殊性，关联体系间的接口，努力搭建囊括各项业务模块的管理平台，绘制各类管理体系共生发展的蓝图，一张蓝图干到底。确保规划设计的整体性、系统性和协调性，防止后续出现不同体系各自为战，重复矛盾的情况。

二是要分步实施。将体系的换版和改进完善作为一项长期工作来抓，立足管理实际、协同年度重点工作安排，分阶段、有步骤地实施。关键工作节点有总结，重要成果要广泛征集部门意见，一步一个脚印。

三是要改革创新。既要汲取优秀企业先进管理经验，又要考虑企业所处的成长阶段，以及自身管理特点，充分发挥创造力，大胆创新管理模式，将体系与业务融为一体；绝不能机械应用标准，东施效颦、削足适履，或是为了应对认证而换版。

四是注重实效。要突出问题和结果导向，在体系换版过程中注重解决管理的实际问题和困难，有的放矢地优化重要业务和流程。要建立能用、管用、好用的管理体系，绝不把体系换版搞成一次集中修订文件格式的运动。

三、夯实基础，实现体系管理与业务管理的统一整合

新版标准旨在为企业建立稳定的管理框架，企业的管理的基础莫过于价值实现过程（业务流程）和职责分工。以业务、职责、制度等为切入口，对现行的管理模式进行全面诊断和分析，完善体系建设顶层设计，夯实基础管理工作。

一是突出业务能力建设。对接公司战略发展规划，利用内控流程的梳理成果，参照现有部门职能定位，采用WBS的方法对业务流程进行分类和细分，形成一套覆盖全面、层级分明、又留有未来业务发展接口的业务能力框架。

二是梳理职责分工。以业务能力框架为依据，梳理归口责任部门、横向协同部门和执行单位的职责分工，形成一套互相协作、互相支援、互相补位的工作机制。建立职责分工矩阵，全面呈现企业核心业务的横向、纵向职责划分，理清责任链条，进一步落实主体责任，提高履责效能。

三是简化文件层级。对体系文件层级进行优化设计，取消传统体系建设中缺乏增值的“程序文件”，采用“管理纲要+规章制度+工作标准”的架构，突出纲要的挈领作用，彰显规章制度的核心地位，确保体系管理与实际业务管理相结合。

四是强化制度建设。各部门以业务为主线，全面梳理对应的制度、流程、法规内容要求，对现有体系文件进行诊断评估、整合和完善。通过制度的制修订将适用的法规条款内容转化为企业内部要求，并实现与内控流程的有机结合。逐步建立起以规章制度为支撑的管理模式，实现一套制度支持多个体系运行，从根本上消除文件管理“两张皮”现象。

五是实施系列培训。配合各阶段工作开展的需要，有针对性的开展体系标准培训、业务流程优化培训、制度编制培训、内审员培训，使主要管理人员能够准确理解新版标准要求，正确掌握、应用体系建设的方法、工具，打造一支既精通业务又熟知体系管理的核心骨干队伍。

六是推进标准化。通过管理标准化，健全标准化模版、优化工作流程；通过技术标准化，保障产品和服务质量；通过工作标准化，明确各岗位职责权限、工作流程和工作质量，达到“上标准岗、做标准事、干标准活”的目的。借助企业标准化的开展，规范“物”“事”“人”的管理，形成三者相辅相成，互为支撑，良好互动的管理局面。

七是配套信息化建设。通过信息化技术巩固体系建设取得的成果，借助信息化技术提升管理的标准化水平，最终搭建形成各管理体系模块集成、互联互通的知识共享共用系统。利用现代化技术实现业务流、工作流的实时监控和大数据分析，进一步简化工作流程、降低管理成本。

八是开展体系审核。按照“有效性”的思想，开展体系内审，并对体系换版工作进行全面评估，完成认证前的准备工作。即，结合修订后的规章制度编制内审检查表，采用过程方法进行审核，对发现的问题按照风险归零和PDCA+OPPT管理追溯，识别体系运行中“点—线—面”的问题，提出体系运行的具体改进建议，建立起自我完善改进机制。

总之，管理体系建设是企业立足和发展的基石，对统一要求、规范标准动作、优化工作流程、提高工作效率有着重要意义。体系的优化和改进只有起点，没有终点，需要长期投入和持续关注。兵无常势、水无常形，建立适合自身特点的管理体系，需要立足高远、扎根业务、群策群力、协同作战。希望每个企业都能抓住体系换版的契机，建立起一套精简、高效、特色显明的管理模式。