基于流程的“一体化”管理体系建设

一、一体化管理体系的初级阶段

什么是一体化管理体系

一体化管理体系是指在同一个组织内，将两个或两个以上管理体系根据需要有机地结合成一个统一的管理体系，内容包括其整合标准所规定的全部要求。随着各类管理体系从末端治理到过程控制、管理要素控制的发展，其管理模式趋于统一，管理机制趋于相同，促使企业按照系统化的原则，将各个管理体系整合为统一而又相互协调、相互兼容、相互补充的有机整体，实现对多个体系的一体化集成管理，达到整体效果的最优。

一体化管理体系的初级阶段

在ISO和联合国的倡导和带动下，管理一体化已不再是要不要一体化的问题，而是需要回答企业管理如何一体化以及构建一个什么范围、什么程度的一体化管理体系的问题。关于如何一体化，大多数人给出的思路和模型是将各领域管理体系相似的、相同的要求整合在一起，构成管理体系一致的"核心要素"。而不同管理体系的特定要求则分别借助各方面的专业方法、措施加以实现。还有不少人认为质量管理体系是一个比较完整和成熟的架构，主张以质量管理体系为基础，融入企业其它领域管理体系要求，构建一体化管理体系。

这些一体化的构思和模型被称之为“体系的体系”，没有跳出满足管理体系认证需要的文件一体化，只是对管理体系本身的整合，是对各个体系进行象征性的“物理”整合，体系与体系之间没有发生实质性的“化学反应”，于是整合出来的管理体系实际上就是简单的叠加，并没有达到1+1>2的效果。

二、一体化管理体系的发展

（一）体系要求与业务融合

企业的本质是发展业务、实现企业的价值和战略目标。企业所有的管理体系（包括质量管理体系）都是为其经营服务的，不能是“为了管理而管理”的存在。唯有以企业业务运营为基础的“一体化管理体系”才会是适宜的、充分的，才可能是有效的，如图“基于业务运营的一体化模型”所示。

ISO在新版标准中说得很明白，如ISO9001:2015 “5.1c 最高管理者应确保将质量管理体系要求融入业务过程”。ISO45001:2015“5.1c最高管理者应确保将环境管理体系要求融入业务过程。”ISO45001:2018“5.1c最高管理者应确保将OH&S管理体系要求融入组织业务过程之中”等等，都对企业提出了解决管理“两层皮”的要求，并指出了企业管理体系一体化的路径。与质量、环境、职业健康安全管理体系一样，企业其他领域也同样可以应用管理的系统方法，事实上越来越多的管理体系被融入企业经营体系之中，如内部控制、能源管理、资产管理、两化融合、全面风险管理、党建工作、廉政工作、知识产权、合规管理、社会责任等等。因此要求企业的管理体系应具有包容性，无论有多少领域的管理应用系统方法，都可以无障碍地融入到企业业务过程之中（即All in one)，并良性互动，相互促进企业各领域能力的提升，满足企业管理需要，降低管理负担，让管理体系成为企业发展的推动力，而不是负担。

企业构建一体化管理体系应考虑其适度和协调性。对于一个企业管理体系来说，理想的情况是一体化与差异化的融合。管理体系一体化的程度与其理念、思路、结构、方法和内容等要素有关，通常情况下企业管理的高端要素其一体化倾向性较强，而低端要素的差异性较强。

这些管理要素的一体化程度还与企业管理层级有关，在研究和策划管理体系一体化过程中，一定要基于业务过程，符合企业的宗旨和战略追求，考虑其内外部环境，构建一个简单、实用的一体化管理体系，切不可“为了管理而管理”，整出一套文件来“自我欣赏”。

（二）一体化管理管理体系模型

企业构建的一体化管理体系，从宏观方面，将企业战略转化形成为业务蓝图，提升业务管理的协同性；从微观方面，通过流程节点将组织架构、管理制度、风险、职责、技术标准和指标体系等方面相关联，防止“两张皮”现象，落实风险管控要求，并为后续开展多维度管理奠定基础。

一体化管理体系最终成果：

1. 框架层，包括业务分类、管控策略和统一规范策略，包含了各业务领域所需管理的所有业务内容，明确了总部对具体业务的管控方式、企业同质化业务的统一规范程度；

2. 规范层，包括组织架构、管理制度、技术标准、指标体系、业务流程以及典型作业标准等部分，具体明确业务统一规范运作；

3. 执行层，主要包括本地化作业标准，适应业务管理的差异化要求，真正实现对实际业务操作的具体指导；

4. 支撑层，主要为信息系统，为业务的规范高效运作提供技术支撑。

在企业搭建的一体化管理框架中，每一个业务事项从发起到结束，都落实到具体的岗位，都有具体的业务流程可依从，有管理制度、技术标准来管控，有指标来衡量结果。可以说，每一个业务事项都被纳入一体化管理中。以“流程+管理表单”为载体，通过对管理层面各项业务流程图的绘制、管理表单的编写，形成可供各级管理人员有效应用的、规范高效的工作指引（解决事如何管的问题）。以“计划+作业表单”为载体，通过统一的作业表单的编制，形成有效打通计划管理与班组工作，并有效规范基层工作执行的工作指引（解决活如何干的问题）。

通过体系化的资源组织和协同能力、规范化的运营管理能力、群体性的创新能力的提升，促进企业系统的整体提升，获得持续竞争优势。

三、一体化管理体系和企业实际运行的管理体系有机结合

根据ISO9001:2015标准：过程是建立、实施、评价企业的管理体系的基础，一个企业的管理体系就是通过对各种过程进行管理来实现的。过程方法是系统地策划管理体系所需的诸多过程，识别和确定这些过程的顺序和相互作用，规定过程的运行方法和要求，控制过程运行，实现预期结果，并持续改进。

过程是管理体系的基本要素，研究过程之间的相互关联或相互作用，可以将复杂的过程不断地简化，为系统管理活动提供明确思路，使过程得到连续的控制，使其获得持续改进的动态循环，使企业的总体业绩得到显著的提高。

根据迈克尔·哈默的定义：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。流程是对过程的管理，只有管理好过程，才能得到好的结果。同时，流程的本质是为客户创造价值，端到端的流程层面则直达客户需求，通过协同实现企业价值。

过程管理是一体化管理体系建设的要素，流程管理是企业实际运行过程中价值创造的核心。而过程本质上就是流程，将两者进行统一，以流程为载体，对一体化管理体系进行集成，使一体化管理体系能有效融入到企业实际运行的管理体系，形成一体化运营管理体系，切实为企业带来管理提升的价值，并避免各级员工在操作时产生混乱。

因此，构建企业唯一的流程体系，并以此为载体进行一体化管理体系建设，同一套流程根据不同管理体系的需求进行不同的分类挂接，是规避“两张皮”现象的关键:

1. 过程管理是企业基本的管理内容，各管理体系都逐渐在向过程控制进行转变。将过程管理和流程管理统一起来，并通过流程管理体系进行管理。使用统一的方法论，避免规划设计思路上的分歧和混乱。无论形成多少套职能文件，企业实际运行的流程只有一套，对上承接企业战略目标，对下指导各级员工具体工作的开展。对这唯一的一套实际流程进行显化和管理，能获取最大的收益。

2. 各个管理体系有不同的目标，并且只能涵盖企业的一部分流程，颇似盲人摸象，缺乏全局意识。而流程体系则涵盖企业的所有流程并进行统一管理。构建唯一的流程体系，能避免同一个流程的信息被不同体系多次描述，相互割裂，避免造成操作者的混乱。

3. 构建企业唯一的流程体系，并以此为载体进行一体化管理体系建设，是获取卓越绩效管理的必经之路，这在美国波德里奇奖的评审标准中也有所体现。

四、以流程体系为核心进行一体化管理体系建设步骤

首先，要建设流程体系，主要包括两个层面的内容，一个是流程架构层面，一个是流程层面。

（一）流程架构层面

在流程架构层面，引入价值链、APQC（美国生产力与质量中心）流程分类框架和PDCA管理循环理论，根据企业的业务模式，通过自上而下或自下而上的方法，按照MECE原则，对业务进行科学分解、整体描述，以价值链增值和横向协同为导向，形成覆盖企业全部管理和业务活动的层次分明（各专业、各层级）的流程框架，形成逻辑清晰、合乎标准的流程清单，明晰企业的实际运营流程，构建企业级核心端到端业务流程，形成企业管理流程全景图。以流程管理全景图为基础，识别各个管理体系所覆盖的管理范围，并按照各个管理体系的具体要求对相应模块的内容进行优化，构建既满足企业实际运营要求，又满足体系标准要求的流程架构。

（二）流程层面

在流程层面，以流程梳理优化为核心，按照企业统一的规范绘制每一个具体流程，明确各流程的业务衔接关系和管控关系，保证业务高效运转。同时，明确每个流程承载了哪几个管理体系的具体要求，根据企业的发展阶段和管理水平，将职责、职责、标准、制度、作业指导书、风险、绩效等基础管理要素逐步承载到流程活动中，促进业务协同运转。引入基于流程的角色设计方案，每个岗位承担多项工作任务，每类工作任务即形成一个角色，角色对应流程节点，若干角色汇成岗位。岗位职责发生变动时，不需要重新调整流程，仅重新匹配岗位对应角色即可。从“时间、数量、质量、成本、风险”五个维度提炼绩效指标，确保通过过程控制实现结果目标。

其次，在流程梳理的基础上，进行流程配套的设计，如基于流程的职位设计、基于流程的制度及表单设计、基于流程的职权和分权设计、基于流程的内控体系设计等。

再次，根据各管理体系建设要求，沿着流程框架进行程序文件的识别和编写，并进行各管理体系分册或一体化管理体系大纲编制或汇编。

最后，企业应建立一体化管理体系的长效管理机制，从常态运转、体系建设、日常管理、培训宣贯、执行监督、深化应用等方面提出检查考核要求，形成常态工作机制，通过PDCA循环来进行持续优化。