谁在“偷”走执行力

序

很多管理者发现，在实际工作中，为什么明明有具体的工作要求，而一线的执行却不给力？为什么层级分明，却依然相互扯皮？为什么职能部门累得半死，而下属却“坐、等、靠、要”，不能主动自发地完成工作？

制度是行为的标尺

制度是一个企业的游戏规则，是人为设计的约束，用于界定不同层级不同人员的行为规范，是用来调整组织内外各种关系、维系组织运转的方式和手段，是组织生存和发展的体制基础。

有这么一个故事，七个人曾经住在一起，每天分一大锅粥，不幸的是这锅粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，每人只有一天是饱的，就是自己分粥的那天。后来决定推举一个道德高尚的人出来分粥，大家开始挖空心思讨好他、贿赂他，搞得团队乌烟瘴气。然后决定组成三人的分粥委员会和四人的评选委员会，于是开始攻击扯皮，粥吃到嘴里都是凉的。最后决定轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，即使少了也只能认了，整个团队一团和气。同样是七个人，不同的分配制度就会有不同的行为模式。

契合是执行的前提

执行力“执行”的是什么，一般来讲执行的是制度要求。当谈到为什么制度执行不力时，管理部门和执行部门会有不同的答案。

管理部门认为执行不力主要原因是制度不够细致和执行者的惰性。解决方法一是细化要求，恨不得将“饭”喂到嘴里。二是强化考核，祛除惰性，鞭策执行。殊不知手伸的过长，既助长了执行者“坐、等、靠、要”的习性，又模糊了管理边界，埋下了扯皮的隐患。

执行部门则认为执行不力主要原因是制度不够契合，不利于执行。主要表现在制度与实际不符、制度滞后、不同制度要求不同、频繁修订等。对企业的制度管理提出了更高的要求。

权威是力量的源泉

假若一个企业横向各职能管理部门、纵向管理部门和执行部门明确各自管理边界，各自“写我所做、做我所写、记我所做、改我所错”，通力协作不断优化制度体系，是不是就能实现强执行力了呢？

其实不然，还要看各级人员如何看待制度。正常来说，制度之于企业如同法律之于国家。现实情况却是发现问题后，各级管理者提出要求并督促执行，往往忽视有没有制度依据，没有的话是否需要完善。久而久之会造成领导要求凌驾于制度要求之上，使制度体系形同虚设，一切努力皆为泡影。

因此，树立制度的权威才是执行力力量的源泉。各个国企都在推行“领导引领力”，不妨从引领制度权威开始，做决策前先问一问：“咱们制度是怎么规定的？”