让体系回归管理,让管理更加有效
分类:
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专家工作室
作者:
艾军
来源:
发布时间:
2022-04-21
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“提升管理体系的有效性”一直以来都是中是公司的咨询目标。
我从事管理咨询行业十多年了,经历过不同规模、不同产品以及不同类型的企业,发现将管理体系作为企业标准化管理中是非常好的抓手,已经成为多数贯标企业的共识。但是,在贯标过程中,由于部分企业对体系标准理解不到位,普遍存在着建立体系越多,文件制度越多,记录资料也越多。再加上各级各类的检查、审核,处处都要求“留痕”,导致基层干部员工疲于应付,不得不为了体系而走过场,实际运行中存在“两张皮”现象,管理体系运行绩效大打折扣。
ISO管理体系系列标准浓缩了全球各国近百年来的管理经验,融合了当今诸多优秀的管理方法。依据ISO管理体系基础和术语,管理体系的定义是“组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素”,标准在注释中进一步明确了“体系要素包括组织的结构、角色和职责、策划、运行、绩效评价和改进”。所以说,管理体系是企业标准化管理的一项系统化工程,通过PDCA、过程方法和风险思维,能有效引领企业建立梳理业务管理,建立风险管控措施,以及自我监督评价和纠错机制,提升管理绩效,这也恰是所有企业管理追求的目标。因此,提升管理体系的有效性,就要用好体系,让体系回归管理,让体系融入业务管理,趋于简单高效。
1. 做好体系顶层设计,构建体系运行机制
未来企业竞争,必然也是管理的竞争。一流企业源于一流的管理。企业管理工作千头万绪,如果没有系统化的管理模式,就会造成“头痛医头,脚痛医脚”的现象,最终领导层变成“救火队长”,整天陷于处理日常事务性问题的泥潭中,形成死循环。因此,企业管理需要有效地借助管理体系,以战略眼光、全局观念,统筹运行管理体系,并将体系融入企业文化中,立正守中,精准定位,抽丝剥茧,确定企业的结构、职责、过程以及相关风险,做好系统、协作、全面的顶层设计,使体系运行与企业发展规划紧密联系起来,从而构建符合企业实际发展需求的体系架构和运行机制。
2. 充分发挥领导作用,提升全员主动参与
在体系推进过程中,领导是指南针,是动力源。管理层对管理体系的态度,直接决定了体系运行发展的深度和持续性。ISO对领导作用的释义为:建立统一的宗旨和方向,能够使公司将战略、方针、过程和资源保持一致,以实现其目标。
因此,需要管理层明确管理战略,建立管理方针,指明发展方向,保障资源,充分授权,营造氛围,强有力地推进体系的运行。
体系运行不是领导层的“独角戏”,需要全员积极参与。全员参与不只是一句口号、一场活动,而是优秀的企业文化。ISO对全员参与的释义为:各级人员都是组织的根本,只有他们充分的参与才能使他们的才干为组织带来利益。员工需要对体系有一个正确、系统、全面的理解,真正领悟体系的管理思想和方法,从思想上认识到推行体系建设不是“一阵风”,这项工作只有起点,没有终点,只有补足专业和意识上的“短板”,积极参与体系的建立、运行和持续改进,才能使个人成长、企业发展,最终形成企业的向心力,让员工的认识和努力方向与企业核心利益能够保持一致,形成“双赢”。
3. 加强制度建设,固化体系成果
体系文件是管理体系运行的基础和保证。构建体系文件不是对原来制度体系的推倒重来,而是按照科学管理的思路,对原来文件制度体系的熔炼升华。好的体系文件一定是立足企业生产经营管理实际,综合考虑企业的发展历史、企业文化、管理惯例、团队整体能力并体现层次,既要体现管理体系标准的“规定动作”,还要有切合企业实际的“自选动作”,尤其是将成熟的管理规范,多年的管理经验固化下来,使岗位明职责,风险重管控,作业有标准,问题可追溯,有效控制企业运营的系统性风险。
值得关注的是,企业及其环境总是处在动态变化之中,体系文件不可能凡事都考虑到,而且也不是逃避责任的工具。不要无限放大体系文件制度的作用,片面追求制度的多和细,形成“复杂管理综合征”,这样越管效率越低下。管理就是把复杂的事情简单化,管理体系标准特别强调:在满足要求的情况下,文件制度尽可能的少。因此,体系文件制度应该在保证体系运行和关键过程、重大风险可控的基础上,化繁为简,掌握原则,抓住关键,理顺程序,使体系文件制度尽可能简单、易懂、可操作且协调一致。现实的千变万化,问题的五花八门,决定了体系文件制度不可能“完美”,因此企业应该建立动态评审机制,根据法律法规、标准规范、生产工艺、技术能力等变化情况适时更新,使之贴合实际。
4. 执行力、执行力,还是执行力
重要的问题说三遍。管理体系最终是要服务于生产经营活动,而体系文件制度的执行力问题一直困扰着大多数企业。执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。解决企业的执行力问题,关键从四个方面开展工作。
1.沟通是前提。好的沟通是管理体系成功的一半。企业应建立有效的内外部沟通机制,促使全员理解体系,理解公司发展战略方向和管理目标,理解履职履责的重要性和违法违规的风险,员工才会有好的执行力,才能自上而下达成合力,提升管理绩效。
2.协调是手段。体系的运行需要发挥各个层面的作用。因此,需要协调资源,达成最优资源配置;协调内外部关系,为体系推动消除壁垒;协调职责分工和工作流程,分清轻重缓急,防止顾此失彼,调动各方面积极性,形成体系工作“大合唱”,使体系发挥事半功倍的效果。
3.反馈是保障。企业构建反馈机制能对偏离目标值的信息及时发现、及时传递、及时处理,并及时对偏离系统目标的行动加以纠错,趋利避害,促进体系避免失控。
4.责任是关键。任何岗位都要承担相应的责任,岗位人员的责任心决定着执行力。责任出激情,出智慧,出力量。有了责任心,再危险的工作也能减少风险;没有责任心,再安全的岗位也会出现险情。责任不只是在会议上提要求,而是要把定责、履责、问责结合起来,落实主体责任、直线责任,有标准,有措施,避免“齐抓共管都不管,人人有责都无责”的现象。同时对于履责不力的要坚决问责。不问责,责任就被虚化。有错问责,无为问责,就会“为者负其责”,使员工想干事,成干事,干成事,提升体系的执行力。
5. 构建自我监督评价机制,发挥管理体系增值作用
产品和服务是通过过程实现的,控制产品和服务的风险必须控制过程。要进行全过程管理,就要确保人、机、料、法、环等因素处于受控状态。全过程监督检查是提升体系运行有效性的重要手段。ISO标准阐述了企业构建三级监督评价机制的要求,概括起来主要包括日常例行监督检查(如日常检查、专项检查等)、系统性检查(内部审核)、合规性检查以及体系绩效综合评价(管理评审)。体系的实施过程是一个自我控制、自我管理和自我完善的过程,企业如果没有一个不断发现问题、解决问题并不断纠错和改进的机制,就会出现各种影响体系绩效的问题出现,从而带来管理风险,最终导致管理体系名存实亡。如何发挥体系全过程监督评价的能效,主要做好以下工作:
1. 搞好“两结合”,提高监督检查的效能。监督检查要与解决实际问题结合起来,不是为了监督而监督,监督的目的是为企业消减风险,提升管理效益。因此,不仅要找出问题,还要分析问题产生的实质原因,梳理系统性问题,追溯根源,确定是否采取纠正措施,并根据问题原因策划整改或提升方案。在整改措施的落实上,坚持“无不放过”,监督落实,验证效果,做到每开展一项监督检查,收到实实在在的效果。
2.完善考核体系,为体系有效运行提供途径。企业要将体系规定的职责、目标、要求逐一细化,制定考核标准,做到科学、有据、合理、公正、标准统一、奖罚适度,真正起到促进员工的自我认识、改进与发展,为企业赢得管理与效益的作用。
3.加强过程和绩效分析,为体系科学决策奠定基础。体系管理不能务虚,ISO标准中的管理原则要求循证决策,科学决策来源于真实、客观的数据分析,也就是需要企业将隐没在一大批看来杂乱无章的体系运行数据中的信息集中、萃取和提炼出来,以找出企业管理中存在的内在规律,推动企业发展。
4.持续改进作为企业管理永恒的追求。企业贵在注重持续改进,企业的发展也难在持续改进。管理评审为企业的持续改进提供了一条途径。企业应通过管理评审活动,系统总结评价体系的成效,扬长避短,保持持续改进和创新活力,实现企业的长足发展。同时鼓励员工参与其中,献计献策,使体系处在良性循环发展,才能适应企业的发展和外部环境的变化。
管理体系并不复杂,没有高深莫测的理论、标新立异的学说、故弄玄虚的定律和令人费解的名词。企业管理也不是“最复杂的就是最好的”。管理体系的有效运行,就是使体系理论结合实际,化繁为简,以简驭繁,突出关键,把握重点,尽可能将复杂的企业管理简单化,以最简洁、最直接、最有效的,甚至是常识性的方式解决问题。因此,贯标工作体现的是管理的“大智慧”,让体系回归管理,让管理回归简单,让企业管理变得高效。
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