一个体系好，还是一体化体系好？

当前，管理体系较多，尤其是对于开展了多个体系建设的企业，整合还是不整合成为体系主管部门必须面对的问题。

首先我们要清楚体系是社会发展的产物，未来随着社会分工的精细化还会诞生N多体系，这是趋势所在。如二战后规模化、标准化生产极大的丰富产品的数量和种类，人们对产品需求不再仅仅停留在数量，对质量要求越来越“挑剔”，随即诞生了质量管理体系。日本水俣病事件、库巴唐“死亡谷”事件、印度博帕尔毒气泄漏事件、北海石油阿尔法平台爆炸等几次重大的环境事故、安全事故，唤起了人们对环保、健康的关注，于是逐渐就有了环境管理体系、职业健康安全管理体系、HSE管理体系等。近年来，受地缘政治影响，全球化进入新阶段，合规风险愈加引发关注，于是合规管理体系建设逐渐兴起。所以，体系的本质为了强化某一业务领域的专业化管理，应用了PDCA模式、管理的系统化理论以及风险思维，以国际、国家或行业等名义制定并发布，上到领导引领力，下到全员参与，关联相关要素的管理标准。

因此，很难简单地回答：建一个体系好，还是建一体化体系好。单体系和一体化体系各有利弊，很难给出统一的标准答案，需要结合企业的环境进行具体分析。通常，单体系建设会强化了某一业务的管理，专而精，但一旦不同部门都在推行自己业务领域的体系，关系处理不好，重复性工作，甚至交叉、矛盾点会越积越多，影响效率和效果。多体系合并了同类事项和重复性活动和文件、记录，提高了效率，但也可能导致专业深度不够，某些体系的特殊要求彰显不足。整体而言，它们都应了木桶管理的基本原理。单体系建设强调补短板，一体化体系强调在资源有限的前提下，系统最优化。

如果企业某一方面管理很弱，已经明显影响到企业发展，当前还是建单个体系比较好，即使建一体化体系建设也要强化该薄弱领域体系的重要地位，这样才能起到“集中力量办大事”的效果。但从长远来说，当企业发展比较成熟了，还是会主动或被动开展一体化，因为这样可促进整个系统优化。所以企业选择体系建设的模式，取决了发展目标定位、风险以及管理成熟度等诸多因素。

企业开展一体化体系建设或进行多体系整合，首先应基于业务经营风险，选择一个“核心”的体系。比如，石油化工企业面临着严峻的安全环保形势，应优先考虑质量管理体系、HSE管理体系；又如油品销售企业的体系应以供应链为核心；再如招标公司应以“合规”为核心。二是在方法论上，所有的体系都应融入业务，否则就是无根之木、无源之水，不可长久持续。因此，企业可参照COSO内部控制框架或APQC提供的业务框架开展业务框架梳理，对标拟建立的各类管理体系标准，合并同类项要素，保留特殊要求的要素，按照企业实际进行排列组合，形成层级分明、结构合理、覆盖性强，富有自身特点的管理体系要素框架。

其实，ISO所发布的高阶结构，也参照了业务流程的方法和理念。比如“8运行”是企业的核心经营业务，“7 支持”一般是企业的支持保障业务。这和中国石化的业务框架分类基本类同，分别是A类业务和B类业务。

至于一体化体系的名称叫法上不必太在意，只要适应企业的文化和习惯，便于大家理解和接纳即可。从务实层面而言，上级重点推行哪种体系可以叫什么，领导倾向于叫什么也可以考虑叫什么。但不管叫什么，贵在坚持。只要方向正确，那就在发展中不断去完善，稳定出效益。千万不要在名称上频繁做文章，这样很容易把执行层搞糊涂：到底有什么区别、有什么变化？这样，往往把精力用在咬文嚼字上。其实做好体系不就是那点事：做好本职工作，管住业务风险！