一个体系好,还是一体化体系好?
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专家工作室
作者:
刘士华
来源:
发布时间:
2022-05-05
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当前,管理体系较多,尤其是对于开展了多个体系建设的企业,整合还是不整合成为体系主管部门必须面对的问题。

首先我们要清楚体系是社会发展的产物,未来随着社会分工的精细化还会诞生N多体系,这是趋势所在。如二战后规模化、标准化生产极大的丰富产品的数量和种类,人们对产品需求不再仅仅停留在数量,对质量要求越来越“挑剔”,随即诞生了质量管理体系。日本水俣病事件、库巴唐“死亡谷”事件、印度博帕尔毒气泄漏事件、北海石油阿尔法平台爆炸等几次重大的环境事故、安全事故,唤起了人们对环保、健康的关注,于是逐渐就有了环境管理体系、职业健康安全管理体系、HSE管理体系等。近年来,受地缘政治影响,全球化进入新阶段,合规风险愈加引发关注,于是合规管理体系建设逐渐兴起。所以,体系的本质为了强化某一业务领域的专业化管理,应用了PDCA模式、管理的系统化理论以及风险思维,以国际、国家或行业等名义制定并发布,上到领导引领力,下到全员参与,关联相关要素的管理标准。

因此,很难简单地回答:建一个体系好,还是建一体化体系好。单体系和一体化体系各有利弊,很难给出统一的标准答案,需要结合企业的环境进行具体分析。通常,单体系建设会强化了某一业务的管理,专而精,但一旦不同部门都在推行自己业务领域的体系,关系处理不好,重复性工作,甚至交叉、矛盾点会越积越多,影响效率和效果。多体系合并了同类事项和重复性活动和文件、记录,提高了效率,但也可能导致专业深度不够,某些体系的特殊要求彰显不足。整体而言,它们都应了木桶管理的基本原理。单体系建设强调补短板,一体化体系强调在资源有限的前提下,系统最优化。
如果企业某一方面管理很弱,已经明显影响到企业发展,当前还是建单个体系比较好,即使建一体化体系建设也要强化该薄弱领域体系的重要地位,这样才能起到“集中力量办大事”的效果。但从长远来说,当企业发展比较成熟了,还是会主动或被动开展一体化,因为这样可促进整个系统优化。所以企业选择体系建设的模式,取决了发展目标定位、风险以及管理成熟度等诸多因素。

企业开展一体化体系建设或进行多体系整合,首先应基于业务经营风险,选择一个“核心”的体系。比如,石油化工企业面临着严峻的安全环保形势,应优先考虑质量管理体系、HSE管理体系;又如油品销售企业的体系应以供应链为核心;再如招标公司应以“合规”为核心。二是在方法论上,所有的体系都应融入业务,否则就是无根之木、无源之水,不可长久持续。因此,企业可参照COSO内部控制框架或APQC提供的业务框架开展业务框架梳理,对标拟建立的各类管理体系标准,合并同类项要素,保留特殊要求的要素,按照企业实际进行排列组合,形成层级分明、结构合理、覆盖性强,富有自身特点的管理体系要素框架。
其实,ISO所发布的高阶结构,也参照了业务流程的方法和理念。比如“8运行”是企业的核心经营业务,“7 支持”一般是企业的支持保障业务。这和中国石化的业务框架分类基本类同,分别是A类业务和B类业务。


至于一体化体系的名称叫法上不必太在意,只要适应企业的文化和习惯,便于大家理解和接纳即可。从务实层面而言,上级重点推行哪种体系可以叫什么,领导倾向于叫什么也可以考虑叫什么。但不管叫什么,贵在坚持。只要方向正确,那就在发展中不断去完善,稳定出效益。千万不要在名称上频繁做文章,这样很容易把执行层搞糊涂:到底有什么区别、有什么变化?这样,往往把精力用在咬文嚼字上。其实做好体系不就是那点事:做好本职工作,管住业务风险!
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