聊聊审核那些事儿 ——如何让审核本身增值？

当前安全形势依然比较严峻，体系审核、安全检查频次随之增加，本人也参与过多种形式的审核检查，比如代表上级单位对企业进行审核、指导企业开展内审，或亲自操刀替代企业内审。无论哪些形式审核，我一直努力将“体系思维”应用其中，即基于风险思维、过程方法和PDCA循环。尤其是当我在审核遇到纠正时，如“问题该不该”“能不能合并”或是“要不要判为严重”，会静下来想一想，风险是什么？如何更能促进企业改进？这么一想，好多具体问题也就迎刃而解。下面，跟大家分享三个案例。

一、“问题”和“亮点”，差之毫厘，谬以千里

2015版ISO9001提出了“基于风险的思维”，大家都很关注，但到底质量风险如何识别、评估，许多企业基本还停留在纸上谈兵层面上。有一次，陪同某央企总部领导去一家所属企业进行质量管理体系审核，在审核组内部沟通时，一位专家提出：一生产车间已经开展了质量风险识别、评估，但概念不清晰，存在逻辑和表述性等低级错误。当时，我正在做一个质量风险研究的课题，很感兴趣，于是第二天特地跑到这个车间想深入了解一下。但一见面，车间主任颇有怨言：集团和公司都没有提出质量风险管理的具体方法、工具，我们自己先行探索，倒成问题了！我仔细看了看质量风险识别的记录，确实如那位专家所言，存在许多低级错误。但我也看到了记录表单上涂涂改改，这也从侧面说明了车间人员一边摸索一边改进。于是我不再提他们的“错误”，而是肯定他们的做法，聊起了大天儿，交流一些质量风险的基本原理和方法、工具。

当天审核组内部沟通时，我建议把这个“问题”当成亮点。大家很纳闷，我说了自己的想法：审核的目的不在于发现多少问题，而是通过审核如何促进企业改进。作为集团审核，更要考虑问题的导向性，我们要鼓励创新，而不是鞭打快牛。如果我们当成问题，企业领导说不定会训斥车间：没事找事，自己跟自己找问题。如果当成亮点，会引起企业领导重视和支持，基层车间也一定会倍受鼓舞，持续完善质量风险管理机制。带队领导当场拍板让我来写这个亮点。当然“亮点”不一定完美，不足和改进建议还是要指出来的，但语言风格整体应是正向鼓励性的。

召开审核通报会的时候，当这个“亮点”由集团领导嘴里说出时，我发现企业领导脸上也在放光，只可惜车间级别不够，没有参会。但我想，这个车间一定会将质量风险坚持做下去的。

二、审核少些“上纲上线”，多些解决方案

去年参加一个油田机关指导审核，在审核前培训交底，我简单直接地告诉各位内审员：查机关部门就是查“管业务必须管安全”落实效果。当时新安法刚发布，在审核中，我能感受到各个业务部门十分重视。每到一个部门，部门负责人会把所有科室长召集过来，听听审核组具体如何安排，他们该如何配合。既然人家很重视，我们也不能轻视，所以我建议大家提前半小时结束时间，跟人家做个简单反馈，礼尚往来，沟通增值嘛。

当天审核结束，我看到部门负责人带着几个科室长，像小学生听课一样，大家坐下来认真打开笔记本要做记录。没想到第一位内审员开口第一句话就是：你们“管业务管安全”落实不到位。我看到这位部门负责人一下子就懵了，手不知道如何下笔。我连忙提醒内审员“说具体点”。第二位内审员开口第一句话是：你们“制度存在合规性问题”。当时，我看到这位部门负责人面色难看，直接把笔放下了。我马上提醒：“说具体问题”。等到第三位内审发言提到“你们资料管理有问题”时，我发现那位部门负责人直接把手摊开了，眼里飘起不屑的目光。当他们部门一位科长针对具体问题解释时，这位领导马上打住，呵斥道：小张，什么叫“不归我们管”，总经理说不归我们管了吗？总经理只是说让我们牵头梳理目前职责存在的问题，最终还得总经理来拍板确定。我告诉你：小张，你说话一定要严谨！

当时，我脸上也火辣辣的，虽说我是个外人，但这位负责人的话大有“含沙射影”之意，不是说给某个内审员，而是说给审核组听的。作为指导老师，我难辞其咎啊！于是我马上抢话打住了内审员的发言，指出这位负责人的困惑：领导我感觉您心中有两个困惑。领导很感兴趣：说说看。于是我答到：一是都说“管业务必须管安全”，作为业务部门你们从最开始的不接受到现在的接受，但您肯定在想：自己没有安全专业人员，安全部门才有，业务部门把安全都做了，安全部门还做什么？二是你们是油田机关，下面还有具体的分子公司，并不是所有的工作都要你们来做，你们也没必要保留所有的资料，为什么一到审核检查都要跟你们要这要那？这位负责人脸色一下子转晴，笑道：老师，您说到我心坎儿上了。那您能不能告诉我怎么解决这两个困惑？我说：我目前也回答不了您，但我这几天会带着这两个困惑，等末次会讲评的时候，我一定给您一个回复。

于是，在那几天，我不再拘泥于具体的问题，而是通过审核和交流寻找解决困惑的方案。我在想：虽然几位内审员第一次查机关，讲话也比较直，但也代表了相当一部分安全审核检查的作风，喜欢上纲上线。如果我们一直以这种方式审核检查，我认为问题数量的多少和问题质量已不重要，重要的是业务部门很反感了，虽然在公开时不说，但背后一定会骂，骂审核、骂体系、骂安全管理。

经过几天的思索，在末次会我提出：要根据不同的阶段对“管业务必须管安全”采取不同的策略。当他们不重视的时候，一定要通过检查、考核引起重视；当他们都重视但不知道如何去做时，安全部门一定要给予指导和支持。于是，我提出了当下企业安全部门的管理定位，不再仅仅是“监督”，更包含了“指导”和“服务”。作为安全管理人员需要提升指导能力、优化监督职能、强化服务意识。

业务部门管控的深度应该与其职能和定位相协调，不是什么都管，也不是什么都不管；综合集团公司要求，可以从责任制度、制度、风险识别管控和业务监督等几个方面做实“管业务必须管安全”。讲到这里，我环视一下会场，我发现那位部门负责人眼里露出亮光。

三、找好定位，多些换位思考

今年受委派参加一家工程公司机关审核，安全部门负责人一见面就开门见山地说：这次高价钱把你们请过来做机关内审，主要考虑到我们和他们都是平级部门，他们也不服我们，因此请你们第三方。所以，你们一定要站在我们安全部门的角度，尤其是遇到职责扯皮的时候……大家都比较忙，审核结束给我们安全部门反馈一下就可以了。

坦率地讲，当听到领导这么讲话时，我突然有种职业被侮辱的感觉，好像是人家花钱请我们当打手，要助纣为虐啊。于是，我回怼道：领导，我有三点想法想和您分享。一是我们应该站位在公司角度去推进安全环保管理，而不是站位在某一个具体的部门。二是作为第三方，我们会秉持客观、公正的态度，肯定会推动贯穿落实“管业务必须管安全”，但是对于业务部门普遍反映的问题、困惑和建议，我们也会带给你们安全主管部门。三是基于本次审核目标定位，我建议提高反馈级别，扩大受众，如果仅仅是跟你们安全部门反馈，我认为无论我们发现问题数量多少、还是质量高低，都没有什么意义。

央企领导嘛，一听我说完，马上反应过来，纠偏道：我刚才表述不准确，不是站在我们部门角度，而是站位公司安全环保事业高度。我一会儿就请示领导，看看能不能参加反馈会……

这些年，参加了不少审核检查。无论是审核组织方，还是受审核方，出发点都是好的，但往往走着走着，大家都忘了初心，不自觉地形成了一种对抗关系。尤其是安全检查，不一定会是“锦上添花”，但绝对要“落井下石”。一旦企业出现事故，会面临多轮不同层级的审核和检查，谁来了都要丢下一堆问题，踩上一脚，但真正能站在企业角度去寻求解决方案的少之又少。这样的检查更像是刷“尽职免责”的存在感，真正的意义又是什么呢！

“用质量的思维去做安全，从企业管理角度去推体系”。作为一名职业管理体系咨询人员，希望用自己的理念和实践去促成企业的一些改变，哪怕一点点也好，但绝对不要去添乱。