油品销售供应链数质量管理模型

一、前言

随着经济全球化进程不断加快，企业间的竞争日益激烈，质量作为企业的立足之本在市场竞争中越来越重要。面对经济全球化为企业带来的机遇和挑战，企业间的合作也愈加密切。自20世纪90年代，一种新的企业关系管理——供应链管理的思想逐渐兴起并被越来越多的企业重视和应用，单个企业间的竞争，已转化为供应链之间的竞争。为了在激烈的竞争中取得优势，企业必须采用先进的质量管理思想、方法和技术，不断改进产品和服务质量，提高企业的竞争力。

在供应链管理中，采购活动处于供应链的源头，供应商提供原材料质量好坏直接决定最终产品质量，成为整条供应链是否具有核心竞争力的决定性因素。因此，对供应链质量管理，首先是对供应商的质量管理，这直接关系到产品品质和自身效益。

在传统的采购管理中，质量的概念仅限于在接收供应商产品时，对产品进行检测验收，及时发现有质量缺陷的产品，而未关注供应商生产产品的稳定能力。随着质量含义及质量管理范围的不段扩展，质量管理也从原先的质量检验、质量统计逐渐发展到全面质量管理。对供应商的质量管理，也不能只注重产品接收时验收环节，对其供应质量的管控以及对不合格品的改善追溯也是十分必要的。结合企业的事后检验、质量评价和供应商产品质量预防、改进，形成对供应商全过程的闭环质量管理。

由于经济快速发展，油品需求迅速增加，以及成品油经营体制的逐步开放，油品来源日趋多元。油品销售企业处于石油产业链的下游环节，担负着油品生产者与消费者之间的桥梁纽带作用，是保证油品质量的最后一个关口，直接面对油品消费终端客户，因此，面临的质量风险和压力也与日俱增。

油品销售企业不同于炼化企业，不具备生产、回炼能力。对油品质量监管主要依靠对采、运、储、销各流通环节节点的严格把控。因此，加强油品质量管理，首先就是加强采购源头的风险控制。

出于对保障资源供应和平衡稳定市场的需求，销售企业需要购置大量外采油。而外采油品供应渠道多样化，不同来源油品质量差异较大，先进生产工艺和非法化工调和技术并存，这也加剧了外采资源的采购和数质量管理的难度及风险。因此，油品销售供应链数质量管理的关键就是在外采油采购过程中对供应商进行全过程的数质量管理。

二、供应商全过程质量管理目标

供应链数质量管理的最终目标是为了满足顾客的需求。因此，供应商全过程质量管理模型的核心目标也是实现顾客满意。

随着人们生活水平日益提高，使很多合格产品不能成为商品，究其原因就是产品合格，但客户不一定满意。在这种情况下，质量管理和顾客的需求密切相关。顾客日趋严格的质量意识要求供应链质量管理必须是以顾客为中心。因为供应链最终的输出是面向顾客的，顾客的需求也就决定了供应链质量管理究竟该以何种方式进行组织。

这在油品销售过程中，体现尤为明显。“油品合格但不好用”现象时有发生。针对这一情况，围绕确保顾客满意为核心的观念，油品销售企业在对供应商数质量管理过程中，尤其是外采油品验收环节，除国家产品标准以外，还制订了追加检测指标，针对外采油中有化工原料调和的可能进行识别，并依据市场情况进行实时增加和调整，通过“国家标准+内控指标”双保险检测方式，保障油品合格好用，并实现客户满意。

三、供应商全过程数质量管理模型的建立

结合油品销售企业外采油管理情况，建立了基于供应链协同的供应商全过程数质量管理流程，具体模型见图1。

图1  供应商全过程数质量管理模型

与传统的供应商管理相比，基于供应链协同的供应商数质量管理更加强调了过程性管理。通过对外采油“国家标准+内控指标”的检测结果，主动分析外采油各项指标数据的变化，对供应商的过程能力和质量稳定情况进行有效监控，以及质量检测部门、客户等对油品信息反馈覆盖了对外采油供应商收油前（即供应过程能力评估）、收油中（油品检测验收）、收油后（外采油抱怨处理）的全过程数质量管理。

结合供应商全过程的数质量管理，建立了从制定供应商准入制度、完善供应商信息档案、选择供应商并进行分类管理、制定供应商绩效评估体系、对供应商进行动态考核，促进供应商不断改进的循环管理框架，详细介绍如下。

（一）全过程数质量管理

1. 数质量检测验收

在签订采购合同时，明确数质量验收标准。外采油的质量控制指标除符合现行国家标准外，还须符合销售企业追加的检测指标及其它相关规定。油品损耗必须符合相关要求。

入库验收时，按既定标准进行质量检测。同时，利用实验室信息管理系统采集相关数据，不仅便于日常管理和日后追溯，也为供应商过程能力质量监控提供必要基础数据。

对于指标卡边不合格的外采油，企业具备调和条件且经营切实需要时，可提出处理建议，在履行相关手续后接卸油品。无法调和油品，坚决给予退货处理。

2.供应商过程能力的质量监控

2.1重点指标监控

根据质量检验情况，确定重点管控指标。定期对外采油品的卡边、不合格情况进行统计。把近三年出现的卡边、不合格项目列为对应供应商的重点管控指标，并分析油品不合格原因，根据供应商后续提供油品质量情况或者整改情况进行动态调整。同时依据新的质量管控要求和出现的新问题再增加重点管控指标。

2.2供应商过程能力评估

质量供应能力和质量供应能力指数能够综合反映供应商所供应油品的质量状况。对供应商过程能力评估，可以结合实验室信息管理系统中储存的大量检测数据，采用一定的统计工具来判断其提供油品质量是否存在的异常波动，或其过程能力是否稳定可控，具体可参照《GB/T 17989.2-2020 控制图 第2部分：常规控制图》《GB/T 4886-2002 带警戒限的均值控制图》等相关标准。

以某单项指标监测为例，制作质量控制图。

从实验室信息管理系统提取某供应商提供油品的某项指标各批次连续检测结果（严格意义上，应该首先验证该系列数据是否符合正态分布），以批次次序为横坐标，指标检验结果为纵坐标绘制折线图。将检测结果的平均值标为中心线，计算该项检测结果的标准偏差σ，上、下控制限分别位于中心线之上和之下的3σ处

将平均值上下1σ范围划为C 区，平均值上下1σ-2σ间的区域划为B 区，2σ-3σ的区域为A区，具体见图2。

图2 某供应商某项指标连续批次质量控制示意图

质量控制图曲线如出现下列一种情况，则判断为异常:

（1）1 个点在A区外;

（2）连续9点落在中心线同侧;

（3）连续6 点递增或递减;

（4）连续14 点中相邻点上下交替;

（5）连续3 点中有2点落在中心线同一侧的B区以外;

（6）连续5 点中有4 点落在中心线同一侧的C区以外;

（7）连续15 点在C 区中心线上下;

（8）连续8点在中心线两侧，但无一点在C 区内。

发现上述异常波动时，应及时分析原因，并与供应商沟通，消除质量风险。

此外，也可对供应商的油品进行定期抽检和飞行检验，确定外采供应商的产品质量是否稳定。

3. 外采油抱怨处理

外采油入库后，质检人员、油库取样人员、加油站计量员等可能与油品有接触的人员如果发现色泽、水杂异常，油品异味、出入库检测数据相差较大及其他一些油品质量问题的反馈，或者是来自用户对油品质量的投诉或抱怨时，油品销售企业应及时组织相关人员进行调查、处理，减小质量风险，避免出现质量事故。

当发现的质量问题较为严重或者必要时，可制定并采用一定的工作标准建立有效的沟通和反馈渠道，利用“质量管理七步法”（见图3），“8D报告”等质量工具分析、解决问题。

图3 质量管理七步法简介

 

基于供应链协同的质量管理模式，可将相关的反馈和处理信息与供应商沟通，加强双方间的了解，也促进双方的持续改进。

外采油抱怨处理流程参考见图4。

图4 外采油抱怨处理流程参考

 

（二）供应商动态管理框架

1. 制定供应商准入制度，完善供应商信息档案

   对供应商管理，首先应建立准入制度，规定成为供应商的入围条件，包括生产能力、技术能力、质量稳定性、价格优势、服务态度及资金、物流等内容，建立供应商信息档案，包括供应商的基本信息，评估记录，质量跟踪、交易记录等，并适时更新。

根据对供应商过程数质量管理中发现的数质量方面问题，也会及时更新准入制度中对供应商质量的相关要求。

2. 选择供应商并进行分类管理

依据管理学的帕累托80/20原则，对供应商进行管理时，可采用ABC分类管理方法，结合层次分析（AHP），通过对质量水平、服务水平、价格情况、经营情况等多方面指标的量化评价，将供应商分为A（战略供应商）、B（重要供应商）、C（一般供应商）三类，实施分类动态管理。

基于供应链协同管理思想，针对不同等级供应商，可以在合作策略、管理模式、关注重点、订货数量、绩效评价方式或周期、奖惩措施等方面制定不同的管理策略，合理配置企业资源，降低采购风险，促进供应商油品质量保障，提升供应商管理水平。

3. 建立供应商绩效评估体系

供应商绩效评估体系是销售企业对供应商进行绩效考评的依据和标准。整体的供应商绩效评估体系应包含质量水平、服务水平、价格情况、经营情况等多方面内容，且以定量评估形式为主，便于各部门执行操作。同时也可结合上一步骤中提到的层次分析法，将各独立考核部分的结果汇总，建立矩阵，依据重要程度分配权重，建立数学模型，确定供应商综合能力的优劣情况。

对于供应商数质量方面的绩效考核，可以依据供应商过程数质量管理中的相关数据，采用短期、长期相结合的方式进行定量评估。

短期评价可结合日常工作进行动态评价，包括油品入库检测指标、油品计量损耗等，以及季度的产品采购频率，数量，及产品合格率等。在建立量化评价中应该考虑不同项目的分数权重分配问题，比如同样出现卡边不合格指标，色度和闪点的处理方式可能不同，对后续环节影响也必然不同。

长期评价主要对供应商的质量管理能力（包括领导、员工质量意识、质量管理体系运行情况、质量持续改进等）、生产技术能力（包括生产工艺、生产装置、持续稳定生产能力等），检测能力（包括实验室人员、环节、仪器设备等管理、质量保证情况等）进行较全面的考察和评价，发现可能存在的问题，提出相应建议，促使供应商的产品和质量能够满足销售企业的要求，通常采取实地考察等形式。

4. 对供应商进行动态评估管理，促进供应商不断改进

销售企业通过定期绩效评估对供应商实施动态管理。对于在评估期间隔内供货质量急剧下降或出现重大质量问题的供应商，应采取减少采购量、降低合作等级等方式，必要时行使“质量一票否决”权，及时淘汰，优化供应商结构；对于绩效结果优良或绩效水平有明显改善的供应商，可以采取一定的激励机制或办法，调动其积极性，使其持续保持并不断提升油品质量。

基于供应链协同的数质量管理角度，加强与供应商的相互联系，以及便于供应商对外采油质量要求的深入了解，销售企业质量部门可依据实际情况协同相关业务部门，定期（每年）与供应商召开质量会议，内容可包含销售企业对供应商相关质量要求，近期油品质量问题及改进措施等，必要时，可对供应商进行适当培训，提高其质量管理意识及所供油品质量水平。

此外，任何关于供应商信息的变化都应及时更新。同时，结合供应商绩效考核管理经验及新的供应商管理要求，不断完善供应商准入制度和考评体系，从而形成可持续地供应商动态循环管理。

外采油品作为石化销售企业市场供应的重要组成部分，尤其是在资源运输紧张，缺乏有效资源供应，市场竞争无序的地区，对销售企业在保供和稳定市场的作用尤为明显。相较石化内部的配置资源，对外采资源的采购和质量管理存在着较大的质量风险，因此，加强外采供应商的质量管理是重中之重。

上述基于供应链协同的供应商数质量管理模型涵盖了收油前、中、后，对外采供应商的全过程数质量管控和供应商选择、评估、考核的动态管理，形成有效的闭环管理模式，降低油品采购质量风险。